Le principe de l’entonnoir pourrait se résumer en : d’abord les grandes masses, puis progressivement du détail.

Illustrons cette règle avec notre tableau précédent, sur le seul indicateur des effectifs.

Nous pourrions ainsi rédiger :

Niveau le plus agrégé : « Au 31 décembre 2019, les effectifs s’établissaient à 775 ETP ».

Un peu plus de détail : « La population des soignants représente la première catégorie avec près de 6 salariés sur 10 (460 sur 775, soit 59 %) ». 

On appréciera que, dans la deuxième phrase, ce n’est pas le pourcentage qui a été écrit en premier, mais une formule rédigée « près de 6 sur 10 », qui permet une meilleure appropriation et mémorisation pour le lecteur destinataire. Cela n’empêche pas, bien entendu, d’être précis, ce que nous avons fait en inscrivant données et pourcentage entre parenthèses.

 

Pour illustrer le ping-pong, consistant à rapprocher des indicateurs de natures différentes pour enrichir les commentaires, reprenons notre tableau précédent avec des calculs supplémentaires (comme le taux d’absentéisme, le taux de départ en formation, le turn-over, le ratio de remplacement, le taux de fréquence des accidents du travail). 

 

 

 

Premier axe d’analyse :            « Les personnels techniques et ouvriers sont au nombre de 125, soit 16 % des effectifs »

Deuxième axe, pour enrichir : « Or, cette catégorie concentre près du tiers des accidents de travail avec arrêt (50 sur 156, soit 32 %) ».

Troisième axe, pour enrichir : « Par ailleurs, si près d’un salarié sur 4 a bénéficié d’une formation, les personnels techniques et ouvriers enregistrent un taux de départ de moitié, avec près de 9 salariés sur 10 sans formation en 2018 (15 départs, soit 12 % vs. 23 % sur l’ensemble de l’établissement).

 

On notera qu’il n’est pas fait de lien de causalité (ce point serait à évaluer par d’autres mesures notamment statistiques), mais qu’en mettant côte à côte des indicateurs et des chiffres avec une formulation littérale, le destinataire des résultats bénéficie d’une vision plus subtile et plus fournie de la situation.

 

3^ème clé : un sujet, plusieurs approches

Il n’est pas toujours aisé de pouvoir faire la synthèse ou de détecter des points remarquables dans un tableau, notamment s’il est issu d’une extraction comportant de nombreuses données. Outre le repérage, au titre du « principe de l’entonnoir », des grandes masses, le contrôleur de gestion ou l’analyste gagneront à établir systématiquement des calculs simples, mais encadrants que sont :

• Total, Moyenne, Médiane, Minimum, Maximum

On pourra aussi utilement recourir aux :

• Coefficient de corrélation, tendances

 

Prenons l’exemple de l’activité PMSI 2018 de la région Nouvelle-Aquitaine, fait dans les « vraies » conditions, c’est-à-dire comme si nous étions en établissement, outillée de notre seul tableur. Pour cela, nous avons utilisé Scansanté[3], et extrait, via le questionnaire de la rubrique Activité établissement – Case mix MCO, un fichier contenant les séjours par code GHS, durées moyennes de séjour (nous avons recalculé à partir de ces deux premiers indicateurs le nombre de journées), l’âge moyen, le sexe ratio et le pourcentage de décès. Nous nous intéresserons surtout aux trois premiers indicateurs.

Le fichier extrait ne fait pas moins de 2 150 lignes, ce qui le rend un peu effrayant pour celui ou celle qui doit en faire une synthèse…

 

 

 

 

 

 

 

Procédons comme proposé aux calculs globaux et selon le « principe de l’entonnoir » :

 

 

 

 

 

 

 

Les premiers commentaires peuvent donc être rédigés à partir des totaux, moyennes, médianes, minimums, maximums, voire coefficient de corrélation, par exemple ainsi :

Niveau le plus agrégé :  « En 2018, le nombre de séjours GHS enregistrés en Nouvelle-Aquitaine s’est élevé à près de 2,7 millions (2 650 259, soit 70 274 par jour calendaire) ».

Un peu de ping-pong :   « La répartition montre une très grande variété, avec 2 148 GHS différents »

Un peu plus de détail : « Le volume de séjours par GHS est cependant très contrasté : si la moyenne s’établit à 1 233 séjours par GHS, la médiane est très éloignée (186), ce qui est souligné par des extrêmes allant de 11 séjours par GHS au minimum (plusieurs sont concernés) à 342 370 (GHS 28Z04Z « « Hémodialyse, en séance », qui concentre donc 13 % des séjours).

Un peu de ping-pong :  « Le nombre total de journées s’est élevé à près de 5,3 millions, ce qui aboutit à une durée moyenne de séjour de près de 2 jours. Cependant, il n’y a pas de corrélation entre le nombre de séjours enregistrés et le nombre de journées (coefficient très proche de 0 puisqu’établi à 0,08). 

On notera l’alternance de chiffres en volume et en pourcentage, choisi en fonction de leur côté « percutant » pour le lecteur par rapport à ces résultats.

 

4^ème clé : « Moins de chiffres, plus de lettres »

 

Cette expression ne nous revient pas. Elle a été exprimée lors des dernières journées nationales « Ethique et pratique(s) : le management au cœur du débat ! »[4], tenues en novembre 2019 par le SYNCASS à Bordeaux. C’est Monsieur Philippe Banyols, directeur du Centre Hospitalier de Béziers, qui a repris sur son compte Twitter ce principe que nous partageons :

 « Moins de chiffres. Plus de lettres. Moins de tableaux de bords, de diagramme et de protocoles. L’hôpital a besoin de s’inscrire dans un récit. De se ré-appropier son histoire pour se projeter dans l’avenir avec ambition ».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Nous nous permettons de la reprendre pour indiquer l’importance de produire, parallèlement et de façon complémentaire, mesures chiffrées et commentaires. D’ailleurs, nous espérons que les quelques exemples fournis précédemment lors des trois premières clés montrent l’enrichissement qui se crée lorsque les mesures sont accompagnées de mots.

 

Mais comment traduire cette quasi maxime ?

 

Nous proposons trois repères :

 

Le premier peut paraitre évident voire simpliste, mais, élaborer des commentaires consiste à rédiger des phrases. Pas des idées présentées sous forme de paragraphes à puces, non. D’authentiques phrases. Commençant par une majuscule, finissant par un point, avec un verbe conjugué (idéalement au présent) au milieu. Pour les moins à l’aise, la valse sujet – verbe – complément fonctionne très bien et constitue un bon repère.

 

Le deuxième réside dans l’intérêt de raconter une histoire. En tous les cas – nous savons bien que nous nous adressons à des profils plutôt mathématiques et statistiques que sont les contrôleurs de gestion et autres cadres gestionnaires économiques et financiers – les commentaires seront d’autant plus lus et appropriés par le lecteur qu’une forme de progression sera envisagée par celui ou celle qui les écrit. Une histoire a un début (encore un argument pour « l’entonnoir ») et une fin (qui peut se faire sous forme d’ouverture, vers une proposition d’approfondissement, ou sous forme de conclusion).

Pour donner corps à cette histoire, quelques adverbes (cependant, précisément, tout à fait…), célèbres conjonctions de coordination (or, car, mais etc…) et autres « nuanceurs » (près de, quasi …) placés avec justesse et parcimonie donnent rythme et animation aux écrits.

 

Le troisième réside dans le fait d’aller droit au but. Les commentaires ne sont pas nécessairement longs. Au contraire. Quelques phrases (trois ou quatre par paragraphe, pas plus de deux paragraphes) doivent fournir directement, sans détour ni circonvolution les résultats. Les formulations devront donc être précises, et surtout pas allusives ou hypothétiques. Il est à ce sujet très important de distinguer commentaires (ce qui accompagne un tableau et ses chiffres) et justifications (qui portent sur des causes possibles des résultats mais qui ne sont pas dans le tableau). Cette confusion – que nous rencontrons très fréquemment – est préjudiciable car elle entraine l’auteur vers des explications (potentielles et par toujours vérifiées de surcroit) au détriment de la mesure (qui elle est tangible et objectivée dans le tableau).

 

5^ème clé : la neutralité

 

Notre premier schéma sur la communication (de l’émetteur au récepteur) a été volontairement simplifié. Les meilleurs communicants savent que du message qu’un émetteur veut transmettre ne restera qu’une portion congrue que le récepteur retiendra, passant par le tamis de filtres (ses croyances, ses valeurs, son expérience, ses attentes), sans parler des éventuels parasitages de tous ordres qui peuvent brouiller la transmission et la réception.

Il existe cependant quelques règles pour accroître la « quantité » et l’intégrité du message perçu. L’une d’elles se rapporte aux filtres dont nous venons juste de parler : les mots sont porteurs de sens, d’images, de souvenirs qui peuvent altérer ou modifier le message. Nous aimons à dire que certains sont ainsi connotés. Par exemple, « rentable », quand bien même nous savons très bien qu’il s’agit d’une formule mathématique et financière (en l’occurrence résultat / recettes), est un adjectif qui sera fort probablement perçu par le récepteur de façon différente : soit une aubaine personnelle, un peu opportuniste, soit comme une menace aux ressources et une volonté de réduire les droits et situations des salariés. Plusieurs termes, parfaitement courants au demeurant, sont ainsi « chargés », positivement ou négativement, comme « trop », « peu », « pas », « pas (assez) », « fort », « faible », « bon », « mauvais », « nul », « résilient », « exceptionnel », « seulement »…

Ces mots induisent une forme de jugement, qui oriente le message auprès du récepteur. Cela peut être un objectif de l’émetteur (utiliser certains de ces termes appuie le message), mais cette volonté d’emphase gagnera à être requise avec parcimonie.

 

Ces quelques points invitent donc à mettre en pratique, lors de la rédaction des commentaires, les points suivants :

• Les termes et les tournures utilisées seront, autant que possibles, neutres et sans jugement (encore moins de valeur).
• « Les faits, rien que les faits » : les commentaires porteront sur les seuls chiffres, ni plus, ni moins, sans exprimer aucune opinion de la part de l’émetteur.
• Afin d’éviter toute confusion, les tournures seront affirmatives et l’on évitera les négations (‘ne’ …’pas’ ; ‘ne’… ‘que’ …).
• Se relire, encore et encore, avec l’avantage inégalable de corriger fautes et coquilles. Même et encore plus quand on n’a pas le temps. Un accident de chiffres est très vite arrivé. Notre métier est celui de la rigueur, cette dernière passant par la forme aussi.

 

 

En guise de conclusion et de conseil, nous savons que cette partie rédactionnelle est parfois redoutée et qu’elle peut faire perdre ses moyens au meilleur contrôleur de gestion et analyste qui soit, d’autant plus si la demande d’informations est exprimée « en urgence » et/ou revêt un caractère stratégique. La pratique régulière est la plus grande alliée du développement de cette compétence qui, à l’heure de la disponibilité et de la relative facilité à avoir des données, devient un atout et une différence pour qui la maîtrise. Les étapes préalables restent inchangées : identification du besoin, extraction et traitements des données, contrôles. Nous conseillons de prendre, même physiquement, du recul quand le tableau est prêt : un peu comme une discipline sportive, réaliser des commentaires relève d’une gymnastique dont le résultat est d’un apport très important pour les destinataires et leur prise de décision.

 

Posté le 28 janvier 2020 par Nathalie L'Hostis

 

 

 

Si la fonction contrôle de gestion est de présence plus récente dans les établissements de santé et plus généralement dans le secteur public, l’histoire montre son apparition dès les années 1920 en milieu productif. L’intensification des situations de concurrence, les changements nécessaires et plus rapides auxquels doivent faire face tous les types d’organisation, marchandes ou à but non lucratif, poussent chaque entreprise à adapter ses modes de gestion, rendant le système de contrôle de gestion à la fois incontournable et à questionner.

 

C’est dans cet esprit que la Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales de l’Université Sidi Mohamed Ben Abdellah de Fès a organisé un colloque international malicieusement intitulé « Le contrôle de gestion dans tous ses états ». Chercheurs, universitaires, professionnels juniors ou plus expérimentés ont présenté et échangé autour de nombreuses réflexions, pratiques et enjeux constatés sur cette principale discipline des sciences de gestion. Cette première édition, concentrée, approfondie et intensive, a rencontré un fort intérêt, tant pour la trentaine d’intervenants francophones que pour les auditeurs (estimés à plus de 200 – professeurs, experts, doctorants, étudiants … - sur les 2 jours).

 

Nous avons eu l’honneur, le plaisir et l‘opportunité de participer à ce colloque qui s’est tenu les 21 et 22 avril 2017, notamment en présentant une communication intitulée « Profil et missions des contrôleurs de gestion hospitaliers francophones ». Notre diaporama est librement consultable et téléchargeable ici [+]

 

 

Pour être très précis, le colloque a été entièrement organisé et animé par le laboratoire de recherches sur l’Entreprenariat et Dynamique Economique des Territoires et des Organisations (EDETO). Il s’est intégralement tenu en français. Placé sous l’égide classique d’un comité scientifique et d’un comité d’organisation, le programme a été établi à partir d’un appel à communication international.

Placés comme une occasion de débattre du contrôle de gestion comme champ de recherche, discipline de formation et pratique au sein des organisations privées, publiques et sociales, trois objectifs principaux, assurément atteints, avaient été préalablement fixés :

- Engager un débat sur les dimensions théoriques, cognitives et pratiques du contrôle de gestion

- Favoriser des échanges entre académiciens et gestionnaires

- Faire émerger des thématiques de recherche répondant aux spécificités du contexte et des organisations au Maroc

 

 

Trente cinq communications ont été exposées, en ateliers ou séances plénières, et un séminaire complet a été consacré à une méthode innovante du pilotage du couple coût / valeur (sur laquelle nous reviendrons plus loin). Autant de moments qui ont rendu compte de l’importance actuelle et à venir du contrôle de gestion, tant au Maroc qu’en France ou en Italie.

 

 

 

De nombreuses communications, en particulier issues de la recherche, ont mis en évidence le caractère dynamique de la définition, des outils et du positionnement du contrôle de gestion. Ainsi, si les années 1970-1980 ont vu une fonction influencée par les théories organisationnelles, la décennie 1990 a posé la question de l’aide au déploiement de la stratégie, du système de « régulation du comportement de l’homme », et de la dichotomie pilotage vs. contrôle. Peu à peu, au cours des années 2000, la fonction voit (ou tente ?) de modifier son image, passant d’une vision coercitive à un positionnement plus « compréhensif » des situations, des problématiques et des acteurs. L’intérêt de plusieurs présentations du colloque a été de mettre en lumière, depuis le début de la décennie actuelle, des formes émergentes de la fonction. Nous citerons – et invitons à approfondir ! – les dimensions nouvelles autour d’un contrôle de gestion environnemental, dédié à l’immatériel ou plein et entier membre d’une authentique responsabilité sociale d’entreprise (RSE), thématique incluse dans le périmètre plus vaste encore du Développement Durable.

 

Ainsi, les sociétés – les établissements de santé en font partie – ont pris conscience de leur capital immatériel, et de rappeler, non sans satisfaction et soulagement pour notre part, qu’une très grande part de la valeur d’une organisation se situe « hors bilan comptable ». De quoi faire réfléchir sur des indicateurs de pilotage plus globaux, qualitatifs et moins financiers, sur les dispositifs internes de pilotage à recentrer sur l’encadrement intermédiaire ou sur les critères de découpage en centres non plus de responsabilité mais en véritables « ilots de valeur ».

 

La plupart des définitions, des concepts, de leurs auteurs et des courants a par ailleurs fait consensus. A ce sujet, nous avons retenu d’intéressantes et polyformes approches de la performance, proposée comme synonyme de succès. Plusieurs intervenants ont insisté sur le fait que la « performance » est fonction de la représentation que l’on se fait de la réussite (voilà de quoi donner à réfléchir aux établissements de santé …), qu’elle se construit et qu’elle est associée aux notions de pertinence et de cohérence. Parmi les autres cadres proposés, dans lequel s’insère le contrôle de gestion, le retour à la définition d’une organisation n’est pas sans intérêt, et nous retiendrons celle qui la pose comme une structure en processus, doublée d’un ensemble d’acteurs humains en intéraction. 

 

S’il fallait pousser encore les recadrages et rappels conceptuels, la (re)-définition de la valeur serait tout aussi constructive, les communications nous ayant démontré en miroir les limites atteintes par les méthodes de coûts connues, mais finalement conventionnelles, alors que la prise de décision s’insère aujourd’hui dans un environnement où marché et organisation co-construisent la valeur. Un paradigme différent se fait jour, qui fait du marché le facteur premier du pilotage, ce qui détermine alors l’organisation. Penser la valeur, cadre du pilotage et de sa fonction inhérente, le contrôle de gestion, invite alors à se pencher et à circonscrire des attributs de valeur (posés par le client, et nous voyons bien des traductions pour le patient face au système de santé), des sources de création de valeur (comme les réseaux et coopérations, la recherche et l’innovation) et une approche propre relative à l’institution elle-même.

 

Ces premiers éléments montrent que pour réfléchir au contrôle de gestion, il n’est pas inutile de reposer certains concepts, eux-mêmes évolutifs puisque le monde bouge. Les outils sont, de fait, non statiques (du point de vue des mesures, des calculs de coûts, des processus budgétaires, des capacités à soutenir la formation de la stratégie…), mais ils questionnent toujours et encore les relations entre la gouvernance, la fonction contrôle de gestion et la performance.

 

 

 

 

Cette situation de questionnement amène celle qui a donné lieu à de riches présentations et échanges, de la formation des contrôleurs de gestion, tant dans les choix des disciplines à enseigner (comptabilité de gestion, budget, tableaux de bord etc…) que des moments de dispensation de ces enseignements. Dans le même champ d’analyse, les problématiques particulières pour les étudiants thésards et du choix de leur question de recherche a montré un intérêt récent, mais croissant pour la fonction. Par exemple, la première thèse consacrée au contrôle de gestion à la Faculté de Sciences Juridiques, Economiques et Sociale de Fès (qui compte un millier de doctorants en 2016-2017, pour près de 33 000 étudiants) a été soutenue en 2002. 11 autres ont suivies, largement dévolues au thème de la « performance » (8 sur 12) et avec un terrain majoritairement dominé par des grandes entreprises privées (7 sur 12).

Un débat, restant ouvert à cette heure, en a surgi, autour du cloisonnement persistant entre l’université (qui forme) et l’entreprise (qui recourt au contrôleur de gestion).

L’apport de disciplines connexes est rapidement apparu comme très bénéfique, ouvrant des perspectives plus larges encore sur le comportement des acteurs, la proposition de création de connaissances, voire d’outils, propres au contrôle de gestion, autant de conseils et commentaires apportés à de nombreux jeunes doctorants du laboratoire venus exposés à l’assistance leurs travaux.

 

 

 

 

A l’issue du colloque, un séminaire expert a été animé par Michel Pendaries, consultant et chercheur au Cret-log à Aix-Marseille Université. Fruit de sa grande carrière professionnelle et universitaire, M. Pendaries a exposé une nouvelle méthode de pilotage de la performance organisationnelle à partir de la « Valeur Ajoutée Horaire » (VAH). Ajoutons dès ce stade que nous avons perçu des transpositions et des intérêts certains de cette méthode sur des secteurs hospitaliers, tels que les blocs opératoires, certaines activités logistiques, voire même, en l’aménageant, des prestations de soins.

Ainsi, l’auteur part du constat que les analyses et outils marquent une forme de séparation entre les coûts d’un côté, et la valeur de l’autre. Sa proposition est de mettre en place un dispositif global, calé avec les ressources de l’entreprise et qui articule la valeur à la vente avec les modalités de production de cette même vente. L’illustration et la mesure se font au moyen du concept novateur de « heure de valeur ajoutée ». L’un des premiers apports de la méthode est de reposer des fondements théoriques autour de la conception de la performance organisationnelle, du système de contrôle à celui de pilotage, et de points très intéressants sur la valeur, sa création et sa production. Et d’expliquer que « le fondement théorique de la méthode VAH est de considérer que la valeur créée et produite par l’entreprise est basée sur ses ressources et ses compétences pilotées à partir de ses capacités dynamiques organisationnelles ». En ce sens, la méthode VAH appartient à la sphère des systèmes de pilotage. Un résumé peut être apporté ainsi : « Le principe véhiculé par la méthode VAH est que toute entreprise doit chercher à vendre (faire acheter par les clients) les temps [heures] à valeur ajoutée (HVA) de son organisation, cristallisés dans ses produits et/ou ses prestations de service ».

D’un point de vue technique, un compte de résultat par «  îlot de valeur » est construit. Le prix de vente est établi en sommant la valeur achetée, augmentée de la valeur produite (cette dernière étant calculée à partir de la valeur ajoutée horaire).

Cette méthode à découvrir vient de faire l’objet d’une publication dans un ouvrage[1] très intéressant que nous recommandons, paru ce premier trimestre 2017 aux Presses Universitaires de Provence.

 

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Si l’hôpital est connu pour être une entreprise de main-d’œuvre (les dépenses de personnel peuvent mobiliser de 60 % à 90 % de ses ressources), il est aussi une organisation hautement capitalistique, au sens où il concentre de grandes masses financières au service de ses immobilisations et ses investissements. Parmi ces derniers, les plateaux médico-techniques, les matériels biomédicaux, l’outillage logistique (pour la blanchisserie, la restauration, les transports internes…), le patrimoine architectural, les systèmes d’information… font que les établissements de santé doivent piloter, mais aussi trouver les moyens financiers d’assurer des investissements en nombre et souvent de grand montant.

C’est pourquoi, à l’hôpital, les projets, et ce faisant les décisions d’engagement, sont nombreux et complexes. Comme tout projet est un choix pour l’avenir, qui engage la stratégie mais aussi les moyens de l’établissement, il constitue un investissement dont on est en droit d’attendre quelque chose et, à tout le moins, de s’assurer qu’il n’est pas porteur de risques pour la pérennité économique de l’ensemble.

Par ailleurs, dès que la décision de commencer un projet est lancée, dans la plupart des cas, des montants financiers sont irréversiblement engagés, dans la mesure où certaines dépenses ne seront pas récupérables, même si le projet est interrompu (par exemple, les frais d’études pour l’installation physique d’une IRM ou d’une nouvelle unité, les modalités contractuelles dans le cadre de partenariat public - privé ou d’un crédit-bail en cas de sortie anticipée de l’une ou l’autre des parties etc…).

Toute décision d’investissement (« faire » ou « ne pas faire »), est donc porteuse de conséquences financières potentiellement élevées, ce qui nécessite de mener des analyses formelles et au maximum capables de mesurer les impacts en cours et à venir de ces choix.

Les méthodes de retour sur investissement ont été conçues dans cet objectif : comment puis-je mesurer, avant de commencer mais aussi pendant le déploiement du projet, les impacts, notamment économiques, des investissements que j’ai choisis ?

 

Les premières approches documentées de calcul du retour sur investissement remontent au milieu des années 2000 dans le domaine des systèmes d’information, puis dans le cadre des projets Hôpital 2007 puis 2012. Ainsi, des agences telles que le GMSIH ou la MAINH ont édité des guides facilitant ces calculs. L’ANAP et l’ASIP ont poursuivi ces mises à disposition d’outils, comme Aelipce.

 

Les méthodes reposent souvent sur une démarche en 3 temps :

 

C’est sur ce dernier point que se calcule le retour sur investissement : le principe veut que l’on peut réaliser l’investissement si la somme des flux négatifs (coût d’achat, dépenses d’entretien ou de prestations, coût du personnel mobilisé, dépenses logistiques …) est inférieur aux flux positifs (recettes supplémentaires, économies en temps de travail, meilleures conditions de travail et d’accueil …) sur l’ensemble de la période.

 

 

L’une des difficultés (mais aussi des richesses) du calcul du retour sur investissement est qu’il incite à réfléchir aux impacts en euros, mais aussi à toutes les conséquences positives de réalisation d’un investissement. Pour cela, trois types de flux sont identifiés : les impacts mesurables en euros, les impacts mesurables sur des dimensions autres qu’économiques (optimisation du temps d’une procédure médicale, diminution du temps d’attente à l’accueil physique ou téléphonique, augmentation de la productivité d’une unité ….) et les impacts non mesurables. Autant que possible, ces impacts sont à identifier, et l’on peut même prendre des hypothèses pour les évaluer. Typiquement, les projets relatifs à l’amélioration de l’accueil, à une communication plus valorisante pour l’hôpital, avec une offre de prestation plus riche pour les patients et leur entourage ont une influence positive en termes d’image, d’attractivité et de conditions de prise en charge. Par ma pratique, j’ai souvent noté que si tout n’est pas évaluable en euros (et c’est heureux), on peut approcher ces autres dimensions et par là-même améliorer l’évaluation positive de ce genre de projet. D’une méthode qui semble très financière, on arrive souvent à dialoguer avec tous les acteurs et porteurs de projets, en cherchant à identifier exhaustivement et précisément tout ce que ces choix peuvent apporter aux patients, aux professionnels et à l’institution.