Nous sommes très heureux d’annoncer avoir atteint le seuil des 10 000 abonnés sur Twitter.

Nous souhaitons remercier, très sincèrement, tous et toutes pour votre fidélité et votre intérêt.

 

Ce cap est l’occasion de revenir sur notre aventure sur les réseaux sociaux depuis de nombreuses années, qui s’est ensuite structurée jusqu’à donner lieu à une authentique politique éditoriale ainsi que la création d’une offre spécialisée de formations à destination des professionnels et des établissements de santé.

 

C’était le 5 avril 2011 : la Chambre de Commerce et d’Industrie de Mont-de-Marsan dans le département des Landes (où le siège social de Pilar est domicilié), nous conviait à une matinée autour de la découverte de Twitter. Salle comble. L’intervenant, très efficace, présente en quelques diapositives les caractéristiques de ce réseau totalement inconnu pour nous, et élargit sa présentation aux thématiques du suivi de réputation, des « bad buzz », des statistiques via les raccourcisseurs d’URL etc … Nous comprenons alors que l’outil peut être utile au développement de notre société, sans cependant nous attendre encore à tout ce qu’il nous apporterait en plus.

 

Car, à l’époque, la première raison de notre intérêt pour les réseaux sociaux est purement … commerciale. Pilar n’avait pas encore 3 ans, et le casse-tête de la gestion d’un BFR * croissant - caractéristique de toute nouvelle entreprise  - faisait que la question du budget publicité et communication était des plus serrées. Nous décidâmes donc de nous lancer dans l’aventure, dans un but premier essentiel : nous aider à faire connaître (et donc à vendre) nos sessions de formation. Comme le disent les livres savants de marketing : la barrière à l’entrée est extrêmement faible (tout le monde peut aller sur Twitter et cela ne coûte rien), alors pourquoi ne pas essayer ? Pas de flux de trésorerie négatif : cela ne nous coûterait que le temps que nous y passerions.

 

Nous voilà donc lancés : création du compte (simplissime et très rapide @Pilar_Institute), fixation de la ligne éditoriale. Si nous n’étions pas très pratiquants des réseaux sociaux, nous savions au moins une chose : les grands principes de notre politique de communication, quel que soit le support, doivent être clairs, homogènes, constants et respectés. Nous fixâmes donc un objectif général global : sur un marché de niche (la formation en aide au pilotage des établissements de santé), pour se démarquer des autres acteurs, c’est l’image d’experts du métier et du secteur que nous devions rechercher. Concrètement, nous n’avions pas encore les moyens de produire nos propres contenus, mais nous pouvions réaliser une veille régulière et appropriée, ce qui permettra de commencer à nous faire connaître. Par ailleurs, dans un monde où les médias insistent plus sur le noir que sur le blanc, sur le sensationnel au détriment de l’analyse, nous nous positionnâmes volontairement comme positifs, neutres, courtois et dans le respect de tous (ce qui inclut aussi nos clients et, autant que possible, le droit d’auteur). Par ailleurs, l’objectif n’étant pas d’être repérés comme des « journalistes » mais bien comme des spécialistes de notre métier, notre revue ne serait pas exhaustive, ni critique, mais bien ciblée, voire technique.

 

La suite de nos actions se résume alors ainsi : les jours ouvrables est tweetée une revue non exhaustive du web ; des « promotions » de nos programmes de formation sont émises mais avec parcimonie. Et tout au long de ces huit années, pas d’incidents de communication à signaler, l’assurance que nos principes de base sur Twitter sont adéquats même si améliorables … et la découverte d’un monde en soi.

 

 

Alors, pour résumer en quelques points ces années sur Twitter, et sur les autres réseaux sociaux que nous avons investi (Facebook et LinkedIn), voici ce qui nous vient à l’esprit :

 

Des réseaux sociaux … et des outils qui vont nécessairement avec

Pilar a commencé sa présence sur les réseaux par Twitter. Avec plus de 10 000 abonnés à ce jour, 14 000 tweets émis, plusieurs interactions avec la twittospère et l’inscription dans de nombreuses listes, ces résultats n’auraient pas été possibles sans l’utilisation conjointe d’autres outils. Par exemple, pour élaborer notre revue quotidienne, nous utilisons « Google alertes » avec, à ce jour, près de 150 combinaisons que nous recueillons et sélectionnons quotidiennement. Soucieux d’évaluer (ah ! la mesure) l’impact et l’adaptation de notre TL, nous sommes passés par le raccourcisseur d’url de Google (goo.gl) aujourd’hui disparu, recourant depuis à bitly.com, ce qui nous permet de mieux cerner et suivre les intérêts de nos abonnés. Nous restons toujours surpris (positivement et négativement), même après toutes ces années, par les statistiques et résultats non payants issus de ces applications qui suivent à la trace de la navigation et du profil des internautes.

Un autre outil majeur : Hootsuite. Dans un monde où l’information est en continu, difficile de paraitre tout à fait professionnel quand les tweets sont émis « par paquet », en fonction de la disponibilité de celui ou celle qui les crée. Par sa fonctionnalité de programmation, Hootsuite (auquel nous avons recours depuis les tout premiers mois), nous a permis d’être à la fois plus sereins et sans doute plus qualitatifs dans notre manière de diffuser les informations. Nous programmons nos tweets en fin de journée pour le lendemain ou le matin pour la journée à venir. Nous pouvons alors retrouver et nous consacrer à nos activités normales, et au passage les plus alimentaires !

Nous suivons ensuite sur smartphone le bon déroulement de la TL programmée et les éventuelles réactions (auxquelles nous répondons toujours d’une manière ou d’une autre), avec parfois certes un décalage dans nos réponses. Pour l’instant, cette possible désynchronisation n’a pas entraîné de réaction négative. Par ces outils, nous passons environ 1h-homme par jour pour alimenter et suivre nos comptes de réseaux sociaux (Twitter, mais aussi Facebook et LinkedIn).

 

Le plus important, c’est le contenu

Voilà le Graal que connait tout community manager : les réseaux sociaux numériques, c’est d’abord la mise à disposition de contenu, si possible original (au sens où il n’existe pas ailleurs) et à valeur ajoutée (cela doit apporter quelque chose au lecteur). L’aspect « influenceur » (très important, bien sûr) ne peut venir que dans un second temps, surtout pour un compte institutionnel (vs. personnel) comme le nôtre.

Oui, mais voilà : comment créer du contenu sans en avoir les moyens (plus exactement le temps) ? C’est Nicolas Pène (@nico_pn), brillant et charismatique coach toulousain qui, part un bel après-midi ensoleillé d’un beau restaurant de sa ville, nous a soufflé la solution : quand on parle en 280 caractères, surtout pour relayer des articles, résumer dans une accroche un ou deux points-clés dudit article, c’est aussi de la création de contenu. Nous postons donc toujours nos tweets de la même manière : quelques mots « personnels » avec une idée force, le lieu en hashtag, le titre de l’article et le lien. Cette pratique a un impact très important : nous lisons TOUS les articles que nous mettons sur notre TL, et EN ENTIER. L’image commerciale d’expertise recherchée passe aussi par la qualité et la fiabilité de notre transmission, même en quelques caractères. Car la pratique montre que les titres des articles ne sont pas toujours conformes à leur contenu …

Ceci explique la plus grande partie de notre temps passé sur les réseaux sociaux. En développement d’une création propre plus étoffée (nous avons ouvert un blog mi-2014 sur notre site et avons rédigés plusieurs études originales), nous avons entre-temps créé une nouvelle rubrique : le #pilarbesttweet de la semaine passée.

La boucle est alors bouclée : le contenu créé par une entreprise est avant tout son propre site internet, et nous sommes assez convaincus qu’il ne peut pas y avoir de comptes de réseaux sociaux efficaces sans un site web développé.

 

 

Une bonne manière de faire de la veille, avec la découverte de sujets déterminants

Notre pratique quotidienne de Twitter, puis de Facebook et de Linkedin à partir de 2012, a eu plus que des répercussions commerciales. A dire vrai, ces dernières sont peut-être la moindre des choses que nous ayons obtenue. Fondamentalement, depuis le départ nous vivons notre présence sur les réseaux sociaux comme un laboratoire et un lieu d’observations et d’expérimentations. Laboratoire, car nous y comprenons que la communication évolue très rapidement et profondément avec ces technologies désormais acquises. Et dans le milieu hospitalier qui est le nôtre, nous pouvons suivre l’émancipation d’un phénomène désormais majeur : le patient expert. Ce point bouscule véritablement les relations entre les personnes et les soignants, sans que ces derniers ne sachent toujours comment s’y prendre. L’apparition du SIDA dans les années 1980 avait vu la constitution de groupes de patients revendiquant un rôle dans la manière de faire face à la maladie, tant d’un point de vue individuel que collectif. Dans les années 2000, c’est l’apparition d’internet qui a suscité les blogs, sites spécialisés ou entre patients, les partages d’expériences ou d’informations. Les réseaux sociaux sont aujourd’hui le troisième pied de ce triangle qui voit l’affirmation irréversible du patient comme sujet actif, détenteur d’un savoir propre et communicant. Sans notre pratique de Twitter nous ne l’aurions pas vu.

Outre cette thématique, nos sujets de découvertes et de recherche sont facilités : intelligence artificielle, santé mobile, e-santé, tourisme médical, big data, « démocratie » participative … sont autant de domaines qu’il nous aurait été difficile de percevoir dans un autre cadre.  

 

 

De belles rencontres IRL, sources d’inspiration et d’échanges pour toutes nos activités

Loin d’être un paradoxe, le social étant la raison d’être et de fonctionner de Twitter en particulier, plusieurs échanges virtuels ont donné lieu à des rencontres IRL (In-Real-Life, que l’on pourrait traduire par en-face-à-face-autour-d’un-bon-café-ou-déjeuner). Et c’est toujours la remarque d’Evelyne Pierron (@evepie), médecin et consultant en pharmacovigilance qui le résume le mieux cela à nos yeux : les meilleurs contacts sur les réseaux sociaux sont souvent des contacts qui, même sans Twitter, auraient donné lieu à de très bonnes relations réelles. Nous avons pu approfondir lors de dîners - toujours très agréables -  par exemple la notion de patients experts avec les formidables Catherine Cerisey (@cathcerisey) et Giovanna Marsico (@giomarsi), la communication digitale et l’aventure d’une start-up innovante avec Julien Artu (@JulienArtu) et @MyHospiFriend, la culture à l’hôpital et les projets patients en ARS avec Isabelle de Rosa (@encorse1), last, but not least, le gigantesque univers des applications mobiles, notamment iPhone, iOS et autres langages émergeants avec Guillaume Sempé (@gsempe) (qu’il soit chaleureusement remercié pour les nombreux conseils avisés qu’il nous a donnés dans ces domaines et sur Twitter, dont il est un des utilisateurs-influenceurs historiques). D’autres sont venus et restés encore (@hopitaltrend, @MarcGozlan, @LionelREICHARDT, @MarieBurnier, @Demesmay_capio, @francisjubert, @DSirmtCom …), les clins d’œil avec les institutionnels aussi (@laFHF, @FHPMCO, @ANAP_Sante, @SanteAquitaine, @SMPS_national, @Hospimedia…) et les établissements (@chdax, @CHCoteBasque, @Hopitaux_Unige, @RESEAUCHU … ) soulignant le caractère social inaliénable de Twitter, rendant la question de l’authenticité primordiale, aussi bien pour les individus que pour les entreprises.

 

 

Un bilan très positif, qui enrichit notre expertise sur l’information de gestion

Oui, nous sommes très satisfaits de notre parcours et de notre expérience sur Twitter lors de ces dernières années et ne pouvons imaginer nos activités sans ce média aujourd’hui. Cela nous a permit en particulier d’ouvrir nos activités et nos prestations à la communication externe des établissements de santé, pas encore tout à fait prêts à des comportements si différents sur ces médias. Satisfaction aussi de voir que nos principes de départ sont plutôt solides : même si cela nous fait sans doute perdre un peu de notoriété, notre posture de neutralité (nous ne communiquons aussi très peu sur nos missions clients ou nos relations partenaires, par souci de discrétion et volonté de confiance), de tempérance et de bienveillance ont probablement évité bien des soucis possibles.

Et même si Twitter existait depuis plusieurs années avant que nous n’y débarquions, nous avons le sentiment, un peu naïf et désuet, d’être montés dans le train en marche de l’Histoire. Et c’est tout cela que nous poursuivrons, en essayant de faire mieux !

 

 

* BFR : Besoin en Fonds de Roulement

 

 

 

Nathalie L’Hostis, directrice de Pilar

Mise à jour le 29 novembre 2019 (première publication le 10 avril 2015

 

 

Suite à notre expérience et à nos missions, nous avons créé une offre de formation inédite, en session de courte durée, sur les réseaux sociaux pour les professionnels et établissements de santé. Nous vous invitons à les découvrir ici 

 

Pour un meilleur confort de lecture, nous vous invitons à télécharger ce post (au format pdf).

Un récapitulatif des abréviations utilisées dans ce document se trouve en fin de document. Elle est complétée des références utilisées pour réaliser le présent document et de liens complémentaires.

 

S’il est un grand classique dans les techniques de contrôle de gestion, c’est bien la méthode dite « Effet prix – effet volume », dont l’objet est d’apporter des précisions et des mesures lors de la mise en évidence d’écarts.

Pour tout dire, ce type de calculs porte avant tout et préférentiellement sur des évolutions de chiffre d’affaires, en lien direct avec le suivi budgétaire des ventes.

Ces premières phrases, directement issues du secteur marchand, ne rendent-elles pas cette technique inadaptée au milieu, tertiaire et majoritairement à but non lucratif, qu’est l’hôpital ?

Et bien, non. Pour tout dire, bien qu’apprise en formation initiale, notre utilisation de cette méthode est plutôt récente (quelques années tout au plus, sur une carrière de plus d’un quart de siècle à cette heure). Nous vécûmes à ce sujet un authentique requestionnement à son sujet, lors de la parution en 2014 de l’excellent « Guide pour le suivi de la masse salariale » élaboré par la Direction Générale de l’Offre de Soins, du Ministère de la Santé français [1].

 

Pour un meilleur confort de lecture, nous vous invitons à télécharger ce post (au format pdf).

Un récapitulatif des abréviations utilisées dans ce document se trouve en dernière page. Elle est complétée des références utilisées pour réaliser le présent document et de liens complémentaires.

 

Alors qu’elle tiendra dans quelques semaines sa grande conférence annuelle[1] à Las Vegas, avec plusieurs milliers de participants attendus des quatre coins du monde, et qu’elle vient de renouveler son conseil d’administration – entièrement féminin -, la Case Management Society Of America[2] fait figure de repère et fêtera l’année prochaine ses trente ans. Une simple recherche sur LinkedIn, célèbre réseau social du monde professionnel, avec les mots-clés « case manager » et le filtre « Hôpitaux et centres de santé » ne donne pas moins de 119 180 profils au 29 mars 2019. La même requête complétée d’un filtre supplémentaire « profil en français », aboutit à un infime sous-groupe de 116 profils…

 

Force est de constater, en dehors de ces premiers chiffres, que le métier de « case manager hospitalier » (on parlera aussi de « gestionnaire de cas ») n’est pas des plus connus, notamment en France, mais a fort à gagner à l’être. Telle est du moins notre conviction depuis de nombreuses années, tant la problématique de la coordination de des prises en charge des patients, dans un environnement complexe aux multiples intervenants, ainsi que des besoins qui se chronicisent et à envisà moyen et long terme, rendent la thématique opportune.

 

En tous les cas, voici la question que nous nous sommes posée : comment identifier les profils et les missions des case managers exerçant aujourd’hui en établissement hospitalier ou en structure sanitaire francophone ? Peut-on les dénombrer, comprendre leur parcours et relever des points communs entre eux ? Certains hôpitaux ou quelques pays se dégagent-ils en ce qui concerne cette fonction émergente ? Existe-t-il des formations particulières pour faire ce métier ?

 

Nos activités, en particulier de formation, nous ont amenés à proposer déjà depuis plusieurs années des repères pour comprendre ce métier, ce que nous ferons dans la première partie de la présente analyse. Nous poursuivrons ensuite notre étude par l’explication de notre méthode pour répondre aux précédentes questions et livreront enfin nos résultats, et nos éventuelles suggestions.

 

 

Qu’est-ce que le case management dans le domaine de la santé ?

 

Une fonction qui nait aux Etats-Unis

 

Comme son nom l’indique, le case management (ou « gestion de cas » pour des termes francisés), trouve son origine en pays anglo-saxon, aux Etats-Unis. Il s’agit[3] d’une méthode d’accompagnement à destination de personnes individuelles (patient, enfant, assuré, professionnel en recherche d’emploi…) permettant de gérer des questions diverses, souvent complexes.

 

Pour mieux comprendre les buts recherchés et les principes d’intervention, penchons-nous sur la genèse de son histoire, déjà longue puisqu’elle remonte à la deuxième moitié du XIXème siècle. Les Etats-Unis connaissent leur grande période d’accueil d’émigrés : pour la seule entrée par New York, le point de contrôle d’Ellis Island verra le passage de 12 millions de personnes entre 1892 et 1954. Des besoins divers, nouveaux et d’ampleur se posent, et pour y répondre est organisé en 1863 dans l’Etat du Massachussets un « Board of Charities » qui crée les premiers services sociaux et sanitaires à destination des nouveaux arrivants.

 

Les techniques et les organisations se perfectionnent, jusqu’à voir l’inscription du travail social au répertoire des méthodes dans les années 1920.

 

Une autre étape poussée par la Grande Histoire va renforcer le recours à ce type de modèle de prise en charge avec dans la décennie 1940 le retour de nombreux soldats polytraumatisés, tant d’un point de vue locomoteur que psychique. Le pays est déjà caractérisé par une fragmentation et une hyperspécialisation de son offre hospitalière et soignante. Or les blessés - dont les besoins nécessitent de nombreux disciplines médicales et paramédicales - ainsi que leur entourage, ont du mal à identifier les professionnels et les établissements le plus adaptés à leurs cas. Dans le même temps, les effectifs à prendre en charge sont très importants, aboutissant à un manque d’efficacité du système et à une augmentation des dépenses, alors même que le contexte économique est fragile.

 

Cette situation amène à recourir au case management, dont le principe essentiel sera de désinstitutionnaliser les patients, par une méthode d’accompagnement de retour et de maintien à domicile.

 

 

Les raisons qui contribuent au développement du case management

 

Les raisons du développement du case management depuis plusieurs décennies sont toujours d’actualité : l’hyper-spécialisation du système de santé rend difficile sa compréhension et l’orientation des patients. La grande richesse de l’offre de soins la rend complexe et finalement peu synthétisable et connue pour le grand public. De plus, l’allongement de la durée de la vie entraîne un nombre croissant de patients, aux profils multipathologiques, à la complexité médicale et sociale importante et sur une durée non plus épisodique et courte mais chronique.

 

De ces deux premiers points résulte un constat de cloisonnement et de communication partielle entre les institutions, illustré par un langage commun réduit voire inexistant.

 

Les objectifs politiques d’optimisation voire de réduction des dépenses renforcent la contrainte sur la maîtrise des activités et de leur coût direct, et mettent donc en lumière les intérêts du case management.

 

Ces faits ne sont pas nouveaux, assez corollaire des spécificités sociales et sanitaires des Etats-Unis, si bien que c’est très officiellement en 1974 (il y a donc plus de quarante-cinq ans !) qu’apparait l’appellation « case manager ».

 

 

Une proposition de définition

 

Inspirés par les excellentes présentations et le contenu complet du dossier de Santé Mentale de mars 2017[4], nous invitons à retenir comme caractéristique que le case management est un processus spécifique permettant de gérer les questions complexes relevant de l’action sociale, de la santé, du handicap, des assurances, voire de l’éducation. Dans un processus interactif, systématique et coopératif, il a pour but de mettre en œuvre des prestations de qualité répondant aux besoins individuels, afin d’atteindre de manière efficiente les objectifs et résultats convenus.

 

Le case management requiert une coopération interprofessionnelle et institutionnelle. Il respecte l’autonomie des patients et évite de « gaspiller » les ressources de l’environnement du patient et dans les services de soutien.

 

 

Quels rôles et quelles missions pour le case manager ?

 

Le case manager a pour fonction principale de définir précisément et conjointement l’objectif du suivi, puis d’accompagner la personne tout au long du circuit d’intervention.

En lien avec la gestion de projet, le case manager va définir avec la personne un objectif précis à atteindre.

Il va planifier dans le temps, aider à la mise en œuvre et coordonner les différentes actions nécessaires à l’atteinte de cet objectif.

Outre la réalisation de missions qui relèvent de son domaine de compétences, le case manager doit surtout garder une vision d’ensemble du processus d’accompagnement afin d’assurer une coordination et une collaboration efficientes des différents acteurs.

 

Quatre fonctions parallèles et cumulatives correspondent à ses interventions :

 

Le portier  (Gate keeper ») : 

En cas de besoins de soins ou autre, le patient prend contact avec le case manager. Le case manager, en retour, adresse le patient aux médecins et aux spécialistes du réseau ou les plus adaptés.

 

Le courtier  (« Broker ») :

Le case manager organise, planifie et coordonne l’ensemble des prestations cliniques, médico-sociales, sociales etc… selon les besoins et les objectifs fixés.

 

La défense (« Advocacy ») :

Le case manager s’assure que traitements et procédures sont faits. Il a un rôle de soutien et défense du patient auprès des tiers (payeurs, entourage, professionnels…) et de sa communauté (milieu du patient).

 

Le soutien (« Coaching ») :

Le case manager soutient le patient dans son cheminement, en s’appuyant éventuellement des techniques cliniques ou psychologiques.

 

On notera ainsi que le case manager n’a pas, à strictement parler, un rôle de réalisation d’actes de soins auprès du patient. Il ne saurait non plus être, au vu de ses fonctions, confondu avec les Infirmiers en Pratiques Avancées (IPA), appelés aussi Infirmiers Praticiens Spécialisés (IPS), notamment dans la possibilité pour ces derniers de prescrire et de réaliser des actes techniques. D’ailleurs, comme nous le confirmerons dans les résultats de notre recherche, tous les case managers ne sont pas des infirmiers, loin s’en faut.

 

 

Notre démarche et nos choix méthodologiques

 

Une recherche à partir de LinkedIn, premier réseau social professionnel mondial

 

A la différence de certaines catégories professionnelles (comme les médecins, les sages-femmes, les kinésithérapeutes…), le métier de case manager hospitalier, aussi identifiable sous le vocable de gestionnaire de cas, ne fait l’objet d’aucun recensement particulier, hors adhésion volontaire auprès d’une société savante, type CMSA ou Netzwerk Case Management suisse[5], ces dernières ne communiquant en général pas leur annuaire. Souhaitant cependant les repérer plus finement, d’autant que les case managers anglophones sont bien présents sur le web, nous avons eu l’idée d’approcher leur situation en utilisant les réseaux sociaux professionnels.

 

En la matière, LinkedIn fait office de référence, particulièrement en zones anglophones, mais progressivement sur d’autres territoires également.

 

Pour faire un bref rappel historique, LinkedIn a été lancé aux Etats-Unis en 2002 (depuis plus de 16 ans, donc, ce qui fait une antériorité intéressante à l’heure d’internet), puis s’est progressivement développé à l’international. Il existe de nombreuses déclinaisons, notamment en Europe, où la version française a été lancée en 2008, face au concurrent de l’époque Viadeo. Avec près de 400 millions de profils revendiqués dans le monde, LinkedIn est désormais bien connu et utilisé par les cadres et les dirigeants d’entreprises privées mais aussi publiques. Autre intérêt de taille : LinkedIn permet de repérer les profils francophones. Notre étude relève ainsi des professionnels en France, Suisse, Belgique ou au Québec, ce qui enrichit véritablement la connaissance du parcours, de la formation et des compétences de ces professionnels hospitaliers.

 

Comme nous l’aborderons lors de l’analyse des résultats, LinkedIn n’est pas sans limite ni biais. Outre les questions de sécurité et d’utilisation des données (qui ne sont pas dans le champ de discussion de notre étude), la construction même du réseau repose sur l’inscription volontaire et le niveau de détail et de justesse des informations communiquées par chaque professionnel ne donnent pas lieu, aujourd’hui, à des contrôles circonstanciés.

 

Dit autrement, tous les cadres d’un secteur ne sont pas inscrits sur ce réseau, loin s’en faut. Et ceux qui y sont inscrits ne sont peut-être pas représentatifs de leur catégorie, car leurs motivations à être présents sur LinkedIn induisent les informations qu’ils donnent d’eux-mêmes et de leur carrière. Dans une démarche de recherche de poste, l’on aura tendance à bien décrire ses diplômes et qualifications, ce qui n’est pas forcément le cas lorsqu’on s’inscrit pour faire de la veille ou s’informer sur le parcours des uns et des autres. Notre analyse tiendra compte autant que possible de cet aspect déclaratif, des informations pas toujours à jour et de la non exhaustivité.

 

 

Des critères de repérage sur la triple caractéristique « Case Manager / Gestionnaire de cas », « Hôpitaux et centres de santé, « Profil en français »

 

Parmi les fonctionnalités de LinkedIn, l’une d’entre elles consiste à formuler des requêtes pour établir des listes de profils selon certains critères.

 

Ainsi, chaque personne inscrite peut aller à la rubrique « Personnes » et remplir des zones de recherche comme les noms, prénoms, lieu, niveau de responsabilité, secteur d’activité etc… Les requêtes peuvent donc possiblement porter sur l’ensemble des 400 millions d’inscrits.

Des recherches par mots-clés (isolés ou expression) sont aussi disponibles.

 

LinkedIn restitue sous forme de listes les résultats, en les présentant selon 3 niveaux :

• Les relations de 1^er et 2^ème niveaux sont présentées en premier, avec profils entièrement visibles
• Les relations de 3^ème niveau sont présentées ensuite, avec la possibilité de lire tout ou partie du profil, mais avec des modalités d’entrée en contact réduites
• Les autres relations sont présentées sous forme anonyme (les noms et prénoms ne sont pas donnés) et les profils sont partiellement ou totalement invisibles.

 

La condition pour la restitution et l’accès à ces informations réside aussi dans la souscription d’un compte Premium, c’est-à-dire payant (pour notre  part, 21,99 € par mois).

 

Nous avons réalisé nos requêtes le 26 mars 2019, avec comme modalités :

Mots-clés :    « Case manager » ou « Care manager » ou « Gestionnaire de cas »

Secteur :       « Hôpitaux et centres de soins »

Profil :            en français

 

Sur ce dernier point, ce qui est ciblé est la langue déclarée par l’utilisateur (quand bien même il rédige son profil dans une autre langue). C’est pourquoi, nous avons retraité essentiellement cette partie, car des profils identifiés n’étaient manifestement francophones. Ils ont été exclus de notre analyse.

 

Notre manière de rechercher a permis de constituer un groupe de case managers et de gestionnaire cas, actuellement en activité sur cette fonction, ou qui l’ont été mais qui ont évolué soit vers d’autres métiers (à la coordination des soins en particulier), soit vers un autre secteur. Ainsi, cette étude permet d’identifier qui est ou qui a été case manager, dans une logique d’approche par parcours, et non pas par poste actuel.

 

Nous avons procédé à des contrôles : certaines erreurs de secteur ont été relevées (la qualité de l’employeur montre, par exemple que la personne n’exerce manifestement pas en milieu hospitalier) et nous ont amené à exclure certains profils préalablement listés.

Parmi les informations que nous avons recueillies, nous nous sommes intéressés :

• A la localisation des établissements (et non pas des professionnels, qui peut être différente) dans lesquels exercent les case manager hospitaliers
• Aux diplômes déclarés (en nombre et en niveau)
• Aux écoles, universités et centres de formation déclarés
• A la date d’entrée dans le poste actuel
• A la première date d’entrée dans un poste professionnel, stage de longue durée et apprentissage inclus.
• Au sexe

 

Pour les diplômes, nous n’avons retenu que ceux correspondant aux études supérieures après le baccalauréat et ceux relevant d’un Ordre professionnel (infirmier, kinésithérapeute...). Les dates d’entrée dans le poste actuel nous ont permis de calculer une « ancienneté » dans le poste et sur l’ensemble du parcours. Cet indicateur n’est pas le calcul de l’ancienneté au sens strict du terme, puisque nous n’avons pas pris en compte les possibles interruptions de contrats ou de parcours. Il s’agit d’une indication sur la date de démarrage professionnel. Les analyses de ce chiffre seront par ailleurs nuancées, car les inscrits sur LinkedIn n’indiquent pas toujours l’ensemble de leur carrière. Par convention, lorsque le parcours mentionne un seul poste (l’actuel, le plus souvent), nous avons considéré que la date d’entrée dans le poste actuel est la même que la date d’entrée dans la vie professionnelle. C’est le cas pour les jeunes diplômés.

 

Concernant le genre, cette information n’est pas donnée par LinkedIn. Nous l’avons déduite, profil par profil, essentiellement en fonction du prénom, voire de la photo. Toute interrogation ou doute a été enregistré sous la dénomination « non identifiable ».

 

Lorsque ces champs ne sont pas renseignés, nous n’avons pas retenu ces profils.

 

Les restitutions sont strictement anonymisées et faites de manière à ne pas identifier les professionnels, de quelque manière que ce soit, pour respecter les conditions d’utilisation de LinkedIN et les droits attachés des inscrits sur ce réseau en matière de données personnelles, quand bien même le profil est sciemment public. Ces principes expliquent que pour les petits effectifs – qui rendent les profils identifiables -, nous utiliserons des vocables tels que « autres » ou seulement des pourcentages.

 

 

Nos résultats

 

Les case managers hospitaliers francophones sont très peu nombreux sur LinkedIn

 

Comme nous l’avons mentionné en introduction, lorsque l’on interroge LinkedIn avec le terme « Case manager » en « Hôpitaux et Centres de Santé », 119 077 résultats en termes de profils de personnes sont identifiés. Il s’agit de case managers et gestionnaires de cas actuels ou qui l’ont été par le passé. Mais si l’on ajoute la condition linguistique, à savoir « langue du profil : français », l’on obtient… 116 personnes.

 

Plusieurs motifs, non mesurables, peuvent expliquer ce grand écart : un réflexe moindre pour les professionnels francophones de s’identifier sur LinkedIn, une description encore non homogène de la fonction, ou probablement plus simplement, une réelle confidentialité de ce métier encore donc bien en émergence.

 

Nous avons donc réalisé une deuxième requête avec le terme « Gestionnaires de cas », qui a aboutit à 109 profils. Nos contrôles de cohérence nous ont par ailleurs amenés à revoir ces deux échantillons, certains profils étant en doublon, révélant de possibles erreurs de choix de secteurs, d’idiome réel voire de dénomination de métiers.

 

Selon nos estimations, le nombre de case managers, care managers et gestionnaires de cas hospitaliers francophones sur LinkedIn est de 123, dont 77 exerçant présentement cette fonction.

D’un point de vue strictement mathématique, la taille très réduite de l’échantillon invite à ne pas extrapoler et à remettre en perspective toute utilisation et à procéder à des commentaires prudents.

 

Les grandes caractéristiques de profil

       

 

 

          Où sont les hommes ?

 

Le métier de case management et de gestionnaire de cas hospitaliers est très largement exercé par les femmes avec près de 8 sur 10 occupés au.

Ce pourcentage est plutôt homogène que l’on prenne les professionnels en poste actuellement (82% vs. 18%) ou ceux qui le furent par le passé (76% vs. 24%).

 

 

 

Des prises de poste récentes …

Pour les case managers hospitaliers actuellement sur ce type de fonction, leur arrivée est plutôt récente, puisque la médiane calculée d’ancienneté à leur poste est de 2,5 ans.

69 % sont là depuis moins de 5 ans. Les profils plus anciens (au-delà de 10 ans) sont rares, voire très rares (6 %).

Cette première mesure semble confirmer l’émergence de cette fonction dans les étabissements francophones.

 

                                                                            … mais des professionnels avec de l’expérience

Les CM hospitaliers ont déclaré un début d’activité depuis 13,2 ans en médiane et 14,5 ans en moyenne. Une partie importante (21%) a même plus de 20 ans de carrière. Quelques groupes se distinguent : l« juniors » jusqu’à 7 ans d’ancienneté avec près d’un professionnel sur 4, puis les 12-17 ans d’ancienneté avec 1 professionnel sur 3. En recoupant avec l’ancienneté dans le poste, le case management à l’hôpital semble connaître deux pratiques : soit une prise en charge par des professionnels aguerris, soit de jeunes à l’occasion de création de poste de cette fonction nouvelle.

 

  Des noms de postes pas uniformes …

 

  Les versions anglaises et françaises se talonnent dans les intitulés des postes actuellement occupées, avec une légère avance pour la mention « Gestionnaire de cas » (49%) par rapport aux formules « Case » ou « Care manager » (47 %).

 

 

 

… Avec une géolocalisation certaine

Des particularismes nationaux semblent exister. Ainsi, la France utilise quasi-exclusivement (85% des postes) le terme de gestionnaire de cas, alors que la Suisse libelle très majoritairement les siens en case ou care manager (91 %). Le Québec, et quelques provinces du Canada, ont une pratique plus mitigée avec une prédominance cependant pour la terminologie en français (65 %).

 

… Et une avance de la Suisse

En effectifs, la France compte légèrement plus (26) de CM que la Suisse (23), suivie de près par la québéco-canadienne (20). La quatrième place, assez lointaine (4) est occupée par le groupe Belgique - Luxembourg. Si l’on considère la population et l’offre de soins, la Suisse fait montre d’une fréquence bien plus importante de ce type de professionnels que la France en particulier. Nous verrons ci-dessous que le CHU Vaudois (Lausanne) et les Hôpitaux Universitaires de Genève font figure de locomotive en la matière.

 

Des structures diverses, dont certaines particulièrement volontaristes…

 

Si les case managers actuels peuvent intervenir pour des structures très diverses (filière de soins à domicile ou en ville, associations, prestataires organisateurs de soins…), ils se retrouvent pour une majorité d’entre eux (68%) soit en établissement hospitalier (plus d’un cas sur 4), soit en association, soit réseaux de soins (13%), soit en structure exclusivement française : les MAIA (12%). Nous y reviendrons ci-après. A eux seuls, le CHUV de Lausanne enregistre 10 profils (soit 13 % du total !) et les Hôpitaux Universitaires de Genève 6 (soit 8%).

 

Des profils soignants, mais pas seulement

Les infirmiers, ergothérapeutes, psychomotriciens et kinésithérapeutes concentrent effectivement les 2 tiers des postes de case managers. Les profils de type travail social et assistance sociale viennent au second rang avec plus d’un poste sur 10. La sphère administrative (6%) et la filière psychologique (4%) complètent ce tableau assez diversifié.

 

 

Nos premières suggestions

 

Pour conclure, il nous semble que le cas français des MAIA résume bien les principes et les attentes autour du case management. Ainsi, choix réalisé en France depuis 2008 au travers de la Caisse Nationale de Solidarité pour l’Autonomie (CNSA), MAIA[6] signifie « Méthode d’action pour l’intégration des services d’aide et de soins dans le champ de l’autonomie ». Selon les indications publiées sur le site de la CNSA, 98% du territoire français est couvert par 352 dispositifs.

Cette méthode cherche à associer tous les acteurs engagés dans l’accompagnement des personnes âgées de 60 ans et plus en perte d’autonomie et de leurs aidants grâce à une démarche d’intégration des services d’aide et de soins. Pour cela, trois mécanismes sont utilisés : la concertation, le guichet intégré et la gestion de cas.

Nous avons souhaité évoquer ce dispositif et restituer de façon explicite les propos de la CNSA, car cela nous parait bien illustrer cette fonction. Ainsi, le gestionnaire de cas est placé sous la responsabilité du pilotage MAIA. Il intervient à la suite du repérage des situations complexes par le guichet intégré. Il réalise à domicile l’évaluation multidimensionnelle, définit le plan de service individualisé (PSI), planifie le recours aux services et assure le suivi de la personne. Pour les personnes âgées en situation complexe, le gestionnaire de cas met en œuvre un suivi intensif au long cours (y compris pendant les périodes d’hospitalisation). Il est l’interlocuteur direct de la personne, du médecin traitant, des professionnels intervenant à domicile et devient le référent des situations complexes.

Il existe même une vidéo[7] que nous vous recommandons, conçue par la MAIA du territoire havrais et la CNSA, qui explique les missions du gestionnaire de cas.

 

 

 

 

Abréviations

 

CM       Case Manager

CNSA   Caisse Nationale de Solidarité pour l’Autonomie

GC       Gestionnaire de cas     

IPA       Infirmier.e en Pratiques Avancées

IPS       Infirmier.e Praticiens Spécialisées

 

Posté le 1^er avril 2019 par Nathalie L'Hostis

 

Pilar est spécialisée dans la formation, le conseil et le recrutement en contrôle de gestion et aide au pilotage hospitalier. Nos programmes sont spécialement conçus pour vous accompagner sur ces sujets. Nous vous recommandons particulièrement dans cette optique nos programmes suivants, spécialement conçus pour les organisations innovantes et au bénéfice tant des patients que des établissements :

 

"Le case manager : un nouveau métier pour gérer efficacement les parcours des patients »

« Comment élaborer un chemin clinique ? »

« Découvrir la Récupération Rapide ou Améliorée Après Chirurgie » RRAC / RAAC

 

Pour un meilleur confort de lecture, nous vous invitons à télécharger ce post (au format pdf).

Un récapitulatif des abréviations utilisées dans ce document se trouve en dernière page. Elle est complétée des références utilisées pour réaliser le présent document et de liens complémentaires.

 

C’est la saison de l’élaboration de la Statistique Annuelle des Etablissements (SAE) de santé français. Inconnue du grand public, peu considérée par les hôpitaux et cliniques eux-mêmes, cette enquête annuelle obligatoire recèle pourtant bien des intérêts et des usages possibles, si tant est que les données produites et utilisées soient de qualité.

 

A l’heure de remplir moults questionnaires s’y rapportant, l’objet du présent papier est, après un rappel des caractéristiques fondamentales de ce reporting réglementaire, de mettre en évidence des contrôles de cohérence que tout utilisateur, spécifiquement celui qui est responsable du remplissage de cette enquête, pourra utilement et facilement mettre en œuvre, et ce faisant contribuer à l’amélioration de la qualité des informations produites.

 

L’enjeu est double : d’une part, contribuer à ce que les données transmises reflètent la réalité des activités et des ressources de l’établissement (si on regarde le verre à moitié vide, on dira que les questionnaires et les réponses doivent, à tout le moins, ne pas entraîner un avis négatif quant à la capacité de la structure a savoir restituer ce qu’elle est et ce qu’elle fait), d’autre part, bâtir une base de données solide (puisqu’elle a déjà le grand avantage d’être exhaustivement et facilement disponible et interrogeable) sur le secteur hospitalier français.

 

Qu’est-ce que la SAE ?

L’enquête SAE [1] a été lancée pour la première fois en 1995 (pour l’exercice 1994). Auparavant, il existait deux enquêtes (EHP et H80) qui concernaient respectivement les établissements publics et les établissements privés. Ces deux statistiques n’étaient pas complètement uniformisées.

La SAE fait l’objet d’un arrêté au bulletin officiel du Ministère de la Santé. Depuis la SAE 2009, une circulaire annuelle précise le contenu et fixe les dates de fin de collecte de la campagne à venir.

La SAE est utilisée par les tutelles, pour connaître précisément les ressources et activités de tous les établissements. Elle est obligatoire et s'avère réellement utilisée par les ARS, l'ATIH, la DREES, et plusieurs Ministères.

Cela peut paraitre surprenant à qui connait le PMSI, les démarches de certification de la Haute Autorité de Santé ou les procédures d’autorisation d’activité pilotées par les Agences Régionales de Santé, mais la SAE fait partie des principales sources de données hospitalières, tant sur les hôpitaux publics que privés (à but lucratif ou non).

Pourquoi ? Parce qu’elle est constituée de nombreuses données statistiques, dont le recueil est organisé autour de « bordereaux », dont le nombre varie en fonction de l’établissement. Ainsi, une clinique mono-activité de type SSR aura treize bordereaux à compléter (cinq portant sur ses caractéristiques d’identification, un permettant des filtres pour ses réponses, un sur ses activités et ressources strictement dédiées à ses services d’hospitalisation et plateaux techniques, un sur l’organisation de ses informations médicales, cinq sur ses effectifs et équivalents temps plein de ses personnels). Un établissement de grande taille couvrant plusieurs disciplines aura jusqu’à trente-deux bordereaux à renseigner.

 

Comment çà marche ?

 

Voici la liste exhaustive des bordereaux pour la campagne 2018, regroupés autour de six thématiques

‘Identification et organisation’, ‘

Filtre’, ‘

Synthèse des activités de soins par discipline’, 

‘Equipements et plateaux techniques’, 

‘Activités de soins soumises à autorisation’, 

‘Effectifs et équivalents temps plein de ses personnels médicaux et non médicaux’ :

 

 

 

L’ensemble des questionnaires et des données nécessaires à leur remplissage fait l’objet d’un volumineux guide mis à disposition chaque année (qui ne fait ainsi pas moins de 178 pages pour l’exercice 2018…) [2] .

 

 

 

 

 

Tous les établissements de santé publics et privés installés en France (métropole et DOM), y compris les structures qui ne font qu’un seul type d’hospitalisation (par exemple : hospitalisation à temps partiel, hospitalisation à domicile, etc.) ou qui ont une autorisation pour une activité de soins donnée, doivent remplir la SAE.

Par ce dispositif de collecte, la SAE a trois objectifs principaux :

• caractériser de façon précise les établissements par rapport à leur structure, leurs capacités, les équipements de leurs plateaux techniques et leurs personnels.
• caractériser l’activité réalisée par type d’activité ou de discipline.
• recueillir des indicateurs sur la mise en œuvre des politiques nationales et le suivi des activités de soins soumises à autorisation.

 

C’est pourquoi, chaque bordereau contient un nombre assez détaillé de données à fournir. Voici deux exemples, avec les bordereaux ‘URGENCES’ et ‘Q23 Sages-femmes et personnels non médicaux’ :