Comment réaliser un tableau de bord des RH hospitalières ?
La demande toujours plus forte d’ « avoir des informations », de même que les grands progrès apportés ces dernières années par les systèmes d’informations décisionnels, n’ont paradoxalement pas rendu plus simple la réalisation de véritables tableaux de bord de pilotage.
Si la question de la qualité et de la disponibilité des données peut induire certains choix dans les indicateurs retenus, les documents transmis – sous format type papier ou via un portail web – s’apparentent le plus souvent à des « tableaux de chiffres » (nombreux, détaillés, surtout en € et avec des unités de mesure conventionnelles) qu’à de véritables « tableaux de bord ».
L’idée de ce post n’est pas d’explorer les raisons à cette situation, même si le sujet est tout à fait pertinent et légitime. Menant de nombreuses missions et formations en matière d’élaboration de tableaux de bord pour les établissements de santé, notre proposition est de montrer, au travers d’un exemple, la démarche et les étapes débouchant sur une maquette. Nous avons aussi choisi le domaine des ressources humaines hospitalières, dont les besoins de pilotage sont perceptibles et croissants. Cet exemple, dont la démarche a été réalisée lors d’une de nos récentes sessions, a été élaboré par un groupe de professionnels issus d’établissements publics de santé mentale.
Une démarche basée sur la méthode du Balanced ScoreCard
Derrière cette terminologie fort peu francophone, se cache l’une des dernières grandes méthodes documentées et déployées en matière de contrôle de gestion et d’aide au pilotage, quel que soit le secteur ou la typologie d’activité. Ainsi, c'est en 1992 que David Norton et Robert S. Kaplan ont lancé la méthode du "Tableau de bord prospectif équilibré", appelée Balanced ScoreCard ou BSC en anglais.
Insistant largement sur la notion de performance et son caractère multidimensionnel, les auteurs proposent une méthode de mesure des activités d'une entreprise au travers de quatre axes majeurs : la dimension économique et financière, les clients, les processus internes et organisationnels, les actions d'apprentissage et d'amélioration. La détermination des indicateurs de pilotage est guidée par ce premier filtre de préoccupations.
Cependant, bien que souvent - de façon croissante, voire inadaptée et « crispante » - le terme de "performance" soit utilisé, son contour et sa définition méritent d'être rappelés. Ainsi, le monde sportif et athlétique définit la performance comme un résultat chiffré (en temps ou en distance) d'un athlète ou d'une équipe, et par extension la victoire sur une autre équipe ou un adversaire. La référence à un univers concurrentiel, bien connu des sociétés du marché, est déjà posée.
La définition qui nous intéresse plus dans notre cas pose la performance comme le résultat obtenu dans un domaine précis. L'enjeu majeur réside alors dans l'atteinte concrète de ces objectifs, dans un processus de définition préalable de la stratégie jusqu'à une évaluation des résultats obtenus.
Quelques caractéristiques de la performance en établissement de santé
Le premier niveau de repérage et de mesure de la performance d'un établissement de santé réside dans sa triple mission :
1) Répondre aux besoins de santé de la population qu'il lui est demandé de servir, tels qu'ils s'expriment explicitement ou implicitement, sur le territoire de santé auquel il est rattaché. Un mécanisme de planification et/ou de contractualisation peut fixer le périmètre de ces besoins à prendre en charge
2) Assurer la qualité des soins, des prestations et de toutes les activités qu'il réalise, en particulier en termes de prise en charge du patient
3) Optimiser, de façon continue, son efficience économique et organisationnelle, puis en rendre compte à ses tutelles réglementaires, aux patients et aux citoyens au sens large.
Si ces caractéristiques concernent tous les établissements de santé, quelle que soit leur taille, leur situation géographique, leur statut public, associatif ou privé ... cela n'est cependant pas suffisant pour identifier et piloter leur performance propre.
C'est pourquoi, la notion de performance peut être complétée en posant qu'elle se caractérise, fondamentalement et simplement, par la capacité d'un établissement de santé à atteindre les objectifs qu'il s'est fixé, dans le cadre de sa stratégie.
Cette nouvelle définition, à la fois élargie et managériale, laisse entrevoir l'aspect multidimensionnel de ce concept. Ainsi, la performance intègre :
1) Une vision "médicale" et soignante, où avant toute évaluation, le but à atteindre est l'efficacité des soins et des prises en charge produits, au regard des référentiels médicaux et des normes de pratiques
2) Une vision économique et financière, fondée sur l'efficience des activités réalisées. On peut préciser ce point en ajoutant deux points complémentaires : la recherche d'une production optimale sous contrainte de ressources et le retour sur investissement de tout budget par denier public.
Le périmètre de notre exemple
Nous avons mené le trimestre passé une session de formation dédiée au contrôle de gestion des ressources humaines hospitalières. La première partie de ce programme est consacrée à la présentation de cette fonction plutôt nouvelle à l’hôpital et aux compétences attendues et à organiser. Le deuxième temps de la formation porte sur les différentes dimensions à mettre sous contrôle (dépenses et coûts salariaux, effectifs et contrats, absences, systèmes d’information RH etc…). La troisième partie est spécifiquement dédiée aux outils du contrôle de gestion des RH hospitalières, et c’est à cette occasion que le sujet des tableaux de bord est abordé. La session se poursuit par les dossiers transversaux, la contribution du contrôle de gestion des RH à la performance de son établissement et à des éléments de conduite de projet pour le développement de cette fonction à l’hôpital.
Les participants manipulent à la fois les concepts fondamentaux du pilotage et de la gestion des ressources humaines, tout en les resituant dans les grandes problématiques hospitalières.
Lors d’un atelier, nous sommes convenus d’élaborer ensemble la maquette du tableau de bord des RH à destination de la Direction des RH, voire de la Direction Générale. Rappelons que la plupart des participants étaient des professionnels du management issus d’établissements psychiatriques et de santé mentale.
Les différentes étapes de détermination du contenu et des indicateurs du tableau de bord des RH en établissement de santé mentale
1ère étape : la détermination des objectifs stratégiques pour les ressources humaines
Le choix a été fait de retenir un établissement en particulier. Ce point est important pour rappeler la singularité et la « non reproductibilité » des objectifs de chaque hôpital ou clinique. En l’occurrence, et pour le qualifier de façon très globale, l’établissement retenu était de taille intermédiaire, avec des activités de proximité sur son territoire, mais aussi de recours, enregistrant des résultats économiques à l’équilibre et une dynamique managériale interne solide.
Les objectifs stratégiques retenus en matière de ressources humaines hospitalières ont été les suivants :
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Maintenir l’équilibre financier de l’établissement
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Assurer l’adéquation entre les ressources humaines et les activités
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Garantir le respect de la réglementation
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Assurer la qualité et la gestion des risques en matière RH
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Réaliser le projet social
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Contribuer à la satisfaction des patients
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Développer les outils et le système d’information des RH
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Contribuer à la satisfaction des agents
Si l’exposé de ces objectifs peut paraitre évident, j’insiste pour dire que l’expression de ces points se révèle souvent laborieuse (nécessitant fréquemment plusieurs heures de travail commun guidé, voire encadré, par un consultant facilitateur), mais pourtant fondamentale. En effet, c’est à partir de ces objectifs que se déterminent et se choisissent les indicateurs de pilotage à suivre.
L’avantage contributif de « partir » des objectifs réside dans le fait qu’au lieu de choisir et de proposer des informations disponibles pour les mettre dans les tableaux (de suivi plus que de bord), le focus est porté sur la performance de la fonction dans toutes ses dimensions.
2ème étape : l’identification des différentes actions pour atteindre les objectifs précédemment établis
Si la cible est clarifiée par la première étape, les moyens d’y parvenir – cœur du pilotage tant à court terme qu’à plus longue échéance – font partie des éléments à déterminer. Pour cela, et dans l’exemple qui nous concerne, voici ce qu’ont retenu les participants :
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Objectifs stratégiques en matière RH
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Actions stratégiques à mettre en place
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A nouveau, l’exercice consistant à identifier les actions possibles et contributives des objectifs RH recherchés ne va pas de soi. Le travail du consultant – encadrant consiste à guider les participants sur l’aspect « concrétisation », en proposant notamment d’utiliser uniquement des verbes d’action à l’infinitif. Ce dernier point est un « truc » que j’utilise très fréquemment, car l’indicateur qui sera par la suite choisi, sera alors déjà porteur d’une capacité à agir et à se repositionner, très utile pour aider à piloter et à conseiller les décideurs.
3ème étape : le choix des indicateurs
Poursuivant la déclinaison des objectifs jusqu’à la manière de mesurer les résultats, le travail consiste à reprendre chaque action précédente, et à imaginer la façon la plus proche et mesurable de s’assurer qu’elle se réalise (ou non). Voici ce qu’ont choisi les professionnels des RH de l’établissement de santé mentale étudié :
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Actions stratégiques à mettre en place
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Indicateurs de pilotage choisi |
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4ème étape : le maquettage
A ce stade, chaque indicateur est « affecté » à l’une des 4 rubriques du Balanced ScoreCard adapté au contexte hospitalier : « Efficience économique / financière », « Qualité des soins et organisation », « Ressources et management », « Patients et Partenaires ». Pour chaque indicateur, seront par ailleurs à indiquer 4 mesures : Réalisé / Cible / Ecart / Evolution. La fréquence idéale de mise à disposition est aussi déterminée.
Pour notre exemple, voici le résultat de cette maquette :
Bien entendu, ce tableau de bord ne permet pas de suivre tous les résultats en matière RH. Car en même temps… ce n’est pas son but ! L’action et la mesure du déroulement des réalisations étant le plus important, il sera, naturellement et justement, complété par d’autres outils, type tableaux de suivi, études économiques ou audits.
La maquette proposée aura alors à être testée et modifiée au besoin. D’expérience, un certain temps est nécessaire pour s’approprier ces logiques de pilotage – très orientés sur les résultats stratégiques à atteindre – et persévérer dans l’analyse des résultats.
Ce travail aura aussi à être compléter par la réalisation d’autant de fiches indicateurs que d’indicateurs retenus. Tant pour contribuer à fixer la manière, les modalités, les calculs et les contours que pour asseoir la qualité des informations produites.
Abréviations
BSC Balanced ScoreCard
ETP Equivalent Temps Plein
GPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Carrières
HC Hospitalisation Complète
HJ Hospitalisation de Jour
RH Ressources Humaines
SI Système d’Information
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Posté le 3 février 2016 par Nathalie L'Hostis
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